Le filosofie fondamentali dei cinque guru della Qualità

Parte I

Dopo la fine della seconda guerra mondiale, il sindacato degli Scienziati e degli Ingegneri Giapponesi chiese a W.E. Deming di esprimere le sue opinioni circa l'utilizzo della statistica quale mezzo di controllo della qualità.
Erano passati 50 anni dall'inizio del secolo, tanti quanti ne aveva il dottor Deming.
Ma solo nel 1980 una società americana assumerà il dottore affinché applichi i princìpi che egli aveva divulgato ai giapponesi 30 anni prima.
E Deming ritiene che ci vorranno almeno 30 anni prima che l'America raggiunga i livelli giapponesi nel miglioramento della qualità.
Benché la teoria di Deming sia incentrata sui mezzi statistici per ridurre le variazioni nella produzione, i suoi famosi "14 punti del Management" (1986), che riportiamo di seguito, riflettono una preoccupazione costante per coloro che lavorano:

1. Create costanza rispetto allo scopo di migliorare il prodotto e il servizio, con l'obiettivo di diventare competitivi e di restare nel business nonché di creare posti di lavoro.
2. Adottate la nuova filosofia. Ci troviamo in una nuova era economica. I manager occidentali devono affrontare la sfida, assumersi le loro responsabilità e guidare il cambiamento.
3. Interrompete la dipendenza dagli esami per raggiungere la qualità. Eliminate la necessità di esami a livello di massa innanzi tutto attraverso la costruzione della qualità all'interno del prodotto.
4. Cessate la pratica di assegnare i compiti sulla base di etichette di prezzo. Piuttosto, minimizzate i costi totali. Rivolgetevi ad un singolo fornitore per ognuno degli articoli, instaurando un rapporto a lungo termine di lealtà e fiducia.
5. Migliorate continuamente il sistema di produzione ed il servizio, al fine di incrementare la qualità e la produttività e di ridurre costantemente i costi.
6. Introducete l'addestramento al lavoro.
7. Istituite la leadership. Il compito della supervisione dovrebbe essere quello di aiutare le persone, le macchine e gli accessori a funzionare meglio. La supervisione del management ha bisogno di controllo così come la supervisione degli addetti alla produzione.
8. Eliminate la paura, in modo che ognuno possa lavorare efficacemente per la società.
9. Rompete le barriere tra i vari reparti. Le persone addette alla ricerca, alla progettazione, alle vendite e alla produzione devono lavorare come una squadra, affinché si possano prevedere i problemi di produzione a partire da una conoscenza diretta del prodotto e del servizio.
10. Eliminate gli slogan, le esortazioni e gli obiettivi che richiedono alla forza lavoro zero difetti e nuovi livelli di produttività. Tali esortazioni creano soltanto rapporti conflittuali, dal momento che l'insieme delle cause della bassa qualità e della bassa produttività appartengono al sistema e non dipendono perciò dalla forza lavoro.
11. a) Eliminate standard di lavoro (quote) nel piano dell'azienda. Sostituite la leadership.
    b) Eliminate il management per obiettivi. Eliminate il management per numeri, gli obiettivi in termini numerici. Sostituite la leadership.
12. a) Rimuovete le barriere che privano il lavoratore assiduo del suo diritto di esser fiero di appartenere alla forza lavoro.
    b) Rimuovete le barriere che privano le persone addette al management e alla progettazione del loro diritto di esser fieri di appartenere alla forza lavoro. Ciò comporta, tra le varie cose, l'abolizione della valutazione annuale dei meriti e del management per obiettivi.
13. Istituite un vigoroso programma di educazione e di auto-miglioramento.
14. Mettete a lavorare tutti i componenti della società in modo da realizzare la trasformazione. La trasformazione è compito di tutti.

Deming ritiene che un sistema debba essere ben definito.
Più un sistema è complesso più c'è bisogno di comunicazione e di collaborazione tra le sue varie componenti.
Con questo tipo di lavoro di squadra, i membri possono dare il loro contributo e così sentirsi più soddisfatti del loro lavoro e della loro organizzazione.
Più vasto e complesso il sistema si rivela, più numerose saranno le possibilità di ottimizzarlo. Quando i sistemi sono ottimizzati ognuno ne trae beneficio. In caso contrario tutti ci rimettono.
L'ottimizzazione del sistema ed il conseguente miglioramento della produttività dipendono dalla riduzione della variabilità nei processi. Per conseguire questa diminuzione è necessario il controllo statistico dei processi.
Quando la variazione oltrepassa i limiti previsti il processo risulta fuori controllo.
Le ragioni della eccessiva variazione risiedono sia nelle "cause comuni" sia nelle "cause speciali".
Le cause comuni della variazione rientrano nell'ambito del controllo manageriale, così dovremo rivolgerci al management per eventuali correzioni.

Deming afferma che il management è responsabile al 94% dei problemi di qualità, dal momento che è il management stesso a determinare i sistemi.
Anche i problemi che scaturiscono dalle cause speciali devono essere corretti. Comunque, siccome le cause speciali non sono tipiche di tutte le operazioni, la loro correzione può anche non rientrare nell'ambito manageriale. Molto spesso la causa speciale può essere corretta dall'individuo che è più strettamente legato al processo. Ma la causa speciale deve essere trattata in maniera tale che si possa riportare di nuovo il processo sotto controllo.

Nella sua filosofia Deming ha esposto delle considerazioni sia qualitative che quantitative. Egli ritiene che le persone nascano con un desiderio innato di essere creative e di acquisire conoscenza.
Inoltre egli crede che le motivazioni intrinseche, e non le estrinseche (come per esempio i soldi), siano quelle che portano soddisfazione e contentezza nel luogo di lavoro. Alcune delle idee di Deming sembrano da principio sconcertanti. Altre, quali l'eliminazione delle valutazioni delle prestazioni dei dipendenti e l'eliminazione dei voti per gli studenti, possono apparire folli o impossibili. E non ci si deve aspettare di essere d'accordo, almeno all'inizio, con quanto detto o scritto; comunque è un buon indice della capacità di crescita e di apprendimento il saper mantenere la mente aperta e il prendere in considerazione idee che in un primo momento possono sembrare estreme o eretiche.

NUOVI MODI DI PENSARE

In una brochure che reclamizza i suoi seminari, Tom Peters dice:
"Se avete trascorso un'intera settimana senza essere disobbedienti, non state servendo bene né voi stessi né la vostra società".
Questo incoraggiamento radicale al capovolgimento di processi logici o al concepimento di nuove idee non era certo presente nelle affermazioni dei seguenti individui, ognuno dei quali era considerato un esperto nel proprio campo:

Per conseguire miglioramenti nelle procedure operative standard, per cercare sempre nuovi modi di ottimizzare i sistemi, sarà necessario che i compiti e gli affari non siano condotti come di consueto.

Armati di idee innovative, dovreste essere in grado di cambiare in meglio il vostro modo di lavorare.
I cambiamenti cominciano proprio quando osate pensare l'impensabile.
Come diceva Miles Davis, il grande jazzista: "Non fate oggi ciò che stavate facendo ieri".

Philip B. Crosby

Crosby, analogamente a Deming, crede nell'innato desiderio dei lavoratori di svolgere bene il loro lavoro.
"Presumete sempre che le persone siano vitalmente interessate al processo di miglioramento della qualità. Esse si comporteranno in modo da soddisfare la vostra convinzione. Pensate al meglio ed è ciò che di solito accade".
Conosciuto in tutto il mondo per frasi tipo "zero difetti", e per slogan come " fatelo bene la prima volta" e "la qualità significa conformarsi alle richieste", anche Crosby (1970) ha formulato un piano di 14 punti per migliorare la qualità.
Eccolo:

1. Siate chiari sul fatto che il management è impegnato per la qualità.
2. Formate gruppi per il miglioramento della qualità con rappresentanti di ogni reparto.
3. Determinate dove si nascondono i problemi attuali e potenziali concernenti la qualità.
4. Valutate la "consapevolezza" della qualità ed il personale interesse di tutti quelli che lavorano.
5. Accrescete la "consapevolezza" della qualità ed il personale interesse di tutti quelli che lavorano.
6. Agite per correggere i problemi identificati attraverso i punti precedenti.
7. Stabilite un comitato per i programmi a "zero difetti".
8. Addestrate i supervisori a fare la loro parte nel programma di miglioramento della qualità.
9. Organizzate "la giornata a zero difetti" in modo che tutti si rendano conto che c'è stato un cambiamento.
10. Incoraggiate gli individui a stabilire obiettivi di miglioramento per se stessi e per i loro gruppi.
11. Incoraggiate gli individui a comunicare al management gli ostacoli che incontrano nel perseguire gli obiettivi del miglioramento.
12. Riconoscete ed apprezzate quelli che partecipano.
13. Stabilite consigli di qualità per comunicare su base regolare.
14. Fate tutto di nuovo in modo da sottolineare che il programma di miglioramento della qualità non finisce mai.

In aggiunta al suo piano di attuazione, Crosby incoraggia le persone ad essere "fanatiche", cioè ossessionate dalla qualità. Tali persone, egli dice, "lasciano dietro di sé orme invece che semplice polvere".

Per diventare "fanatici" dovete:

Decidere di volere una strategia a zero difetti.

Annunciare una chiara, specifica politica della qualità.

Dimostrare l'impegno del management attraverso l'azione.

Assicurarvi che ognuno sia educato in modo da poter agire.

Eliminare ogni possibilità di compromettere l'uniformità degli intenti.

Insistere affinché ogni fornitore faccia lo stesso.

Convincere ognuno del fatto che tutti sono tra di loro dipendenti.

Soddisfare in primo luogo, in ultima istanza e sempre il cliente.

Nel libro "La qualità è gratis" (1979), Crosby afferma:

Ancora una volta scorgiamo, in queste parole, un invito a fare le cose in maniera differente, non tanto per il gusto di essere diversi, quanto e soprattutto al fine di migliorare la qualità dei nostri prodotti e della nostra vita lavorativa.

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