LE QUATTRO FASI DELL'OUTSOURCING: analisi, implementazione, gestione, insourcing

Analisi
La fase di analisi è la più delicata, ed errori in questa parte del progetto richiedono notevoli sforzi per rimettere poi il processo sulla giusta carreggiata. Per questo motivo è anche la più complessa.
L'outsourcing può nascere essenzialmente da due diverse situazioni: la constatazione da parte dell'imprenditore o del manager di avere un'azienda (o solo una parte di essa) eccessivamente appesantita, e quindi poco flessibile, troppo costosa o scarsamente produttiva; oppure si può presentare in alternativa un'opportunità legata a pensionamenti, alla richiesta di nuovi servizi da parte del cliente, o ancora può essere generata da una necessità contingente dovuta alla mancanza di competenze specifiche in una particolare area.
Nel primo caso si tratta di una decisione strategica, presa essenzialmente “a priori”, e quindi l'analisi deve spingersi piuttosto in profondità ed estendersi a tutta l'azienda, affrontando tutti i passaggi evidenziati nel diagramma.
Nel caso di un'opportunità presentatasi, oppure di una necessità contingente, al contrario l'analisi è più semplice (poiché sono già note le attività da dare in outsourcing) e si può quindi affrontare subito la definizione degli obiettivi del processo (a patto che il processo sia ben chiaro in ogni aspetto, altrimenti bisogna comunque passare per la fase di re-engineering).

1. Valutazione dei processi interni. Si fa in questa fase una fotografia della propria organizzazione, ridisegnando la struttura, se non è già stato fatto, in base ai processi, e non più in base alle funzioni. Ciò perché l'attività che sarà data in outsourcing dovrà essere un processo completo, all'interno del quale sono definiti chiaramente sia gli obiettivi da raggiungere, che le responsabilità dell'esecuzione del processo stesso.

2. Identificazione criteri e selezione processi per l'outsourcing. La tendenza generale è di tenere in casa processi considerati “strategici”, e di affidare ad altri tutto il resto. Questo approccio non tiene conto però della disponibilità sul mercato di soggetti che possano svolgere quel servizio, indipendetemente dalla sua strategicità per il cliente. E' chiaro che è più facile affidare in outsourcing le attività di marketing, se ci sono molti fornitori in grado di farlo (ciò di solito corrisponde a livelli qualitativi superiori, a causa della forte concorrenza), mentre se esiste una sola azienda che svolge quel servizio aumentano i rischi di fallimento del progetto. Identificare a priori i criteri di selezione del processo da esternalizzare è il modo migliore per impostare correttamente il progetto.

3. Re-engineering. Nel caso il risultato dei due passi precedenti sia negativo, bisogna procedere ad un ridisegno della propria struttura, in modo da riuscire ad arrivare ad identificare il processo corretto. La mancata identificazione di un processo esternalizzabile spesso è indice di una struttura burocratica e scarsamente flessibile, due fattori che riducono di molto la competitività dell'azienda sul mercato.

4. Assessment potenzialità. Una volta identificati i processi che possono essere dati in outsourcing, bisogna fare un'ulteriore analisi, anche se molto grossolana in questa fase a causa degli elementi ancora scarsi in nostro possesso, per capire dove conviene dedicare tempo e risorse. I processi vanno quindi messi in fila, e vanno quantificati i vantaggi, economici, organizzativi, di servizio al cliente finale, derivanti dall'esternalizzazione di ciascuno. A questo punto sarà chiaro qual'è, o quali sono, i processi per i quali possiamo utilizzare dei soggetti esterni.

5. Ricerca di mercato ed identificazione processo. Per completare il quadro ed identificare definitivamente il processo oggetto del nostro progetto, dobbiamo ora confrontarci con il mercato e fare una veloce ed informale ricerca per trovare le aziende in grado di partecipare alla “Richiesta di proposta”. L'ufficio acquisti ci fornirà quindi una rosa di nomi, tra i quali scegliere, sulla base di criteri specifici, quelli da coinvolgere ufficialmente nel progetto.

6. Definizione obiettivi del processo. Ecco la vera chiave di successo di un progetto di outsourcing: avere ben chiaro in mente cosa vogliamo ottenere da un outsourcer. Se gli obiettivi sono chiari, potranno (e dovranno) essere condivisi con l'outsourcer, far parte del contratto, ed essere tenuti sotto costante controllo, garantendo così il raggiungimento dei risultati. La maggior parte dei fallimenti nei progetti di outsourcing sono proprio legati alla mancata definizione, o all''nadeguatezza degli obiettivi attesi.

7. Bozza Service Level Agreement per identificare l'outsourcer. Il Service Level Agreement (l'accordo sul servizio che dovrà essere fornito dall'outsourcer) è la base per la “Richiesta di Proposta”. In effetti un progetto di outsourcing ha bisogno dell'input dell'outsourcer, ed il servizio non può essere disegnato a tavolino dal cliente (a meno di non voler perdere il contributo che può portare uno specialista ai fini dell'ottimizzazione del processo, e quindi della riduzione dei costi). La Richiesta di Proposta verrà quindi inviata ai potenziali outsourcer, che la elaboreranno e faranno la loro offerta. Attenzione in questa fase a giocare a carte scoperte! Il fornitore deve sapere che dovrà dedicare risorse (in che misura sarà lui a deciderlo) ad un progetto che potrebbe non andare in porto.

8. Valutazione proposte ed identificazione di massima outsourcer. E' il momento di valutare i progetti, e di vedere come questi si sposano con le nostre esigenze economiche, organizzative e di servizio al cliente. Ricordiamoci sempre di confrontare queste proposte con la soluzione interna. L'outsourcing deve essere una scelta razionale, non un “lavarsene le mani”.

9. Negoziazione ed accordo di principio. E' l'ultimo passaggio della fase di analisi. Sono noti, con una buona accuratezza il processo con molti dettagli (non ancora tutti) e l'outsourcer. Una negoziazione, o meglio un confronto, è sempre necessaria poiché potrebbero venire ulteriori riduzioni di costi o modifiche al processo cui non si pensava. Stravolgimenti in questa fase non ci dovrebbero comunque essere, altrimenti è opportuno coinvolgere nuovamente gli altri fornitori precedentemente esclusi, per correttezza oltre che per avere una valutazione veramente appropriata. La fase di negoziazione è in ogni caso una fase delicata: non è conveniente “spremere” il fornitore a tutti i costi, dato che abbiamo già comparato la sua offerta con quelle di altri fornitori e con i nostri costi interni. Dobbiamo piuttosto focalizzarci sui dettagli del processo, e lavorare su questi per ottimizzare i costi di entrambi.

Implementazione
Questa è la vera fase operativa, dove cliente ed outsourcer lavorano insieme per tirar fuori il miglior processo possibile (che è quello che soddisfa tutte le nostre esigenze al costo più basso).

1. Definizione del team misto cliente – outsourcer. Da questo punto in poi cliente ed outsourcer dovranno procedere a braccetto, anche se nel rispetto dei ruoli. Per ottenere il miglior risultato possibile, è infatti importanti che tutti gli aspetti siano chiariti e condivisi. Persone del cliente e dell'outsourcer (stiamo parlando a questo punto di figure operative, che saranno quelle che dovranno gestire il processo ciascuno sul suo fronte) devono costituire un team, che dovrà avere degli obiettivi ben precisi.

2. Re-engineering processo in outsourcing. L'obiettivo principe di questo team è fare gli aggiustamenti al processo, tenendo conto che ora si lavora in outsourcing. Sino a questo momento infatti il processo è stato disegnato dal cliente da solo, aggiustato parzialmente dall'outsourcer (sempre in solitudine), ma ora bisogna mettere insieme le esperienze ed entrare nei dettagli operativi. Il processo va spezzato quindi in sottoprocessi, ed ognuno di essi deve avere un responsabile ben preciso, che garantirà il corretto funzionamento della parte sotto il suo controllo.

3. Definizione strumenti di controllo ed indici. Gli obiettivi del processo sono stati già definiti nella fase di analisi, e presentati nella Richiesta di Proposta all'outsourcer. Vanno ora fissati gli strumenti per controllare l'effettivo raggiungimento degli obiettivi, e gli indici in base ai quali verrà misurata la performance dell'outsourcer. Ricordiamo che il progetto è partito con dei presupposti che devono essere verificati (ad esempio l'effettivo livello di servizio). Lo spirito però deve essere quello di avere successo, e quindi monitorare costantemente l'andamento per aggiustare la rotta, non distruggere ciecamente, perché quasi sempre il fallimento dell'outsourcer è anche un nostro fallimento.

4. Formalizzazione contratto e start up. Finalmente il contratto, che ricalcherà tuttavia, almeno nelle sue parti essenziali, il Service Level Agreement presentato nella Richiesta di Proposta. Si può partire, trasferendo quindi le attività svolte sinora internamente (o le nuove attività) all'outsourcer. Il contratto dovrà essere studiato con cura, riportare delle penali, e soprattutto prevedere il termine del rapporto e le sue modalità. Il prezzo pattuito inoltre dovrà rigorosamente essere legato al raggiungimento degli obiettivi, e prevedere eventualmente dei premi.

Gestione
Nonostante abbiamo dedicato ampio spazio all'analisi ed all'implementazione, la fase di gestione del contratto, pur essendo concettualmente più semplice, è tuttavia molto delicata. Un progetto di outsourcing genera spesso tensioni legate alla preoccupazione di perdere il posto di lavoro, o semplicemente a scetticismo sulle scelte effettuate. Il coinvolgimento di tutte le persone, rappresentanti di tutti i livelli gerarchici, sin dalle fase iniziali è una condizione irrinunciabile perché poi ciascuno contribuisca effettivamente al successo del progetto, e riduca la gestione ad un fatto ordinario.

1. Monitoraggio. Abbiamo già messo in evidenza l'importanza degli obiettivi. All'interno delle due aziende dovranno essere definiti un responsabile del processo (un process owner) per ciascuno, con il compito specifico, tra gli altri, di tenere sotto controllo l'andamento del contratto. Il process owner emetterà quindi rapporti periodici, nel quale evidenzierà attraverso degli indici lo scostamento rispetto ai risultati attesi, e le eventuali azioni correttive intraprese. Il process owner dell'azienda cliente riceverà questi rapporti, si interfaccerà con l'outsourcer ed informerà l'azienda sull'andamento del contratto.

2. Miglioramento continuo. E' indiscutibile che il rapporto che si stabilisce tra cliente ed outsourcer è un rapporto di partnership, nel quale entrambi sono ugualmente interessati ad avere successo ed a migliorarsi in continuazione. Definire con attenzione degli obiettivi ha un senso solo se siamo pronti a cambiare questi obiettivi una volta che questi sono stati raggiunti. Deve essere sempre presente in azienda, e la cosa vale ovviamente anche per l'outsourcer, una tensione positiva che spinga tutti verso l'eccellenza. Il raggiungimento degli obiettivi a metà anno ad esempio avrebbe un effetto distruttivo sul nostro processo, facendo addormentare le persone.

3. Re-engineering processo ed aggiustamento indici. Come risultato del miglioramento continuo impostato nel rapporto tra cliente ed outsourcer, ci sarà perciò una revisione periodica del processo alla ricerca del processo ideale, al quale tenderemo, ma che non potremo mai dire di aver raggiunto, e quindi alla revisione dei parametri di controllo e degli indici di quel processo.

INSOURCING
Infine l'insourcing, espressione utilizzata per definire il rientro dell'attività esternalizzata nei ranghi dell'azienda.

1. Insourcing. Periodicamente (e non necessariamente allo scadere del contratto, che prevederà comunque una rescissione unilaterale anticipata) il cliente deve rivalutare l'opportunità di tenere quel servizio all'esterno, di portarlo in casa (magari perché ora ha risorse disponibili che prima non c'erano), o di darlo a qualcun altro che ha tecnologie cui l'attuale outsourcer non è in grado di accedere. Anche in questo caso il comportamento etico e trasparente ci permetterà di gestire conflitti che potrebbero generarsi. Una buona regola è di dare all'attuale outsourcer, dato che ci ha seguito sinora, l'opportunità di adeguarsi, e magari dargli anche una preferenza a parità di condizioni. Ma sia il cliente che l'outsourcer devono essere consapevoli che si tratta di un rapporto a termine, almeno per quel processo specifico. Si tenderà poi, se comunque c'era soddisfazione, a continuare il rapporto in altre aree, ma ciò non deve condizionare la valutazione della convenienza di quel dato processo.

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