IL PROCESSO DI COSTRUZIONE DELLA BALANCED SCORECARD

Il processo ScoreCard comincia con il team manageriale senior che lavora insieme per tradurre la strategia della sua unità economica in obiettivi strategici specifici.
Per definire obiettivi finanziari, il team deve decidere se dare rilievo alla crescita del profitto e del mercato, alla redditività o a generare cash flow.

Nella prospettiva del cliente, il team manageriale deve chiarire in quali segmenti di clientela e di mercato ha deciso di competere.
Il collegamento finale a obiettivi di teaming e di crescita mostra la logica per investimenti significativi in reskilling del personale, in tecnologia informatica e sistemi, in procedure organizzative ampliate.
Questi investimenti - in personale, sistemi e procedimenti - generano maggiore innovazione e miglioramento per i processi interni, i clienti e, infine, gli azionisti.

Il processo di costruzione di una Balanced ScoreCard chiarisce gli obiettivi strategici e identifica i pochi indicatori essenziali degli obiettivi strategici stessi.
Nella nostra esperienza di progettazione di programmi ScoreCard, non abbiamo mai incontrato un team di manager che avesse raggiunto il consenso di tutti sull'importanza relativa degli obiettivi strategici. Di solito, si tratta di team armonizzati, in organizzazioni gestite bene. La causa della mancanza di consenso può essere spesso collegata alla storia delle funzioni e alla cultura dell'organizzazione. I dirigenti tendono a costruire carriere all'interno di una singola funzione. Certe funzioni tendono a dominare le priorità. Ad esempio, le società petrolifere tendono ad essere dominate dalla centralità delle tecniche e del costo delle raffinerie, a danno del marketing, mentre le società che producono beni di consumo tendono ad essere dominate da un’ottica di marketing e di vendita, a danno di tecnologia e innovazione. Le società high-tech hanno una forte cultura ingegneristica e tecnologica, mentre considerano spesso la produzione un aspetto secondario.
Quando i dirigenti, da varie prospettive funzionali, specialmente in imprese che hanno storicamente operato a compartimenti stagni, cercano di lavorare in team, si presentano delle aree cieche di ignoranza parziale intorno a cui è difficile formare team e creare consenso perché è troppo scarsa la conoscenza condivisa su obiettivi economici generali, sul contributo e sull'integrazione delle diverse unità funzionali.

Lo sviluppo di una Balanced ScoreCard rende tale mancanza di consenso e lavoro di squadra più visibile e contribuisce anche alla soluzione del problema.
Poiché lo ScoreCard viene sviluppato da un gruppo di dirigenti senior come progetto di team crea un modello condiviso di tutta l’attività a cui ognuno ha contribuito.
Gli obiettivi ScoreCard diventano responsabilità congiunta del team direttivo senior, e serviranno come struttura organizzativa per un’ampia gamma di importanti processi manageriali team-based.
Lo Scorecard crea consenso e lavoro di squadra tra tutti i dirigenti senior, indipendentemente dall'esperienza di impiego precedente o dalla competenza funzionale.

COMUNICARE E COLLEGARE OBIETTIVI STRATEGICI E MISURE
La comunicazione serve per comunicare a tutto il personale gli obiettivi essenziali che devono essere raggiunti affinché la strategia di un'impresa abbia successo. Una volta che tutto il personale abbia compreso gli obiettivi di alto livello e le misure, si possono stabilire obiettivi locali che sostengano la strategia globale dell'organizzazione. A conclusione del processo di comunicazione e di collegamento, ogni membro dell'organizzazione dovrebbe conoscere gli obiettivi a lunga scadenza così come la strategia per il loro raggiungimento.

PIANIFICARE, STABILIRE I TARGET E ADEGUARE LE INIZIATIVE STRATEGICHE
Per ottenere obiettivi finanziari ambiziosi, i manager devono identificare obiettivi molto avanzati per la clientela, il processo interno, l'apprendimento e la crescita.
Questi obiettivi molto avanzati possono provenire da numerose fonti.
Gli obiettivi per le misure della clientela potrebbero derivare dal soddisfacimento o dal superamento delle aspettative dei clienti.
La pianificazione e il processo manageriale per stabilire i target permette all'organizzazione di:
quantificare i risultati a lunga scadenza che desidera ottenere
identificare meccanismi e fornire risorse per il raggiungimento di questi risultati e stabilire nello Scorecard pietre miliari a breve scadenza per le misure finanziarie e non finanziarie

AUMENTARE IL FEEDBACK STRATEGICO E L'APPRENDIMENTO
Le società, nell'epoca dell'informazione, avranno successo investendo nell'innovazione e gestendo il loro asset intellettuale.
Il modello finanziario, sviluppato per società commerciali e per società dell'epoca industriale, misura eventi del passato, non gli investimenti nelle capacità che forniscono valore per il futuro.
Il Balanced ScoreCard è una nuova struttura per integrare misure derivate dalla strategia.
Pur conservando le misure finanziarie delle performance passate, il Balanced ScoreCard introduce gli indicatori delle performance finanziarie future.
Gli indicatori, che comprendono clientela, processo interno e prospettive di apprendimento e di crescita, derivano da una traduzione chiara e rigorosa della strategia dell'impresa in obiettivi e misure tangibili.

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