La dicotomia “Strategia-Efficacia Operativa” di M. Porter

Michael Porter, autore di "Competitive Intelligence" (1980) e di "The Competitive advantage of Nations"(1990), è uno dei più famosi economisti del mondo per le sue teorie basate sui concetti di vantaggio competitivo, strategia, efficienza operativa, catena del valore e per il suo studio sulla Balanced ScoreCard.

…Soffermiamoci un attimo su quest'ultimo concetto.

Secondo P. – “…l'azienda non va vista come un tutt'uno. Ma come un entità che da luogo a una serie di attività. Le attività primarie (che sono determinanti per il vantaggio competitivo) e le attività di supporto (che sostengono le prime). Tutte queste attività generano valore. La somma dei singoli valori genera il valore totale (inteso come ricavo complessivo). La differenza tra il valore totale e il costo totale delle singole attività generatrici di valore dà luogo al Margine, ovvero all'utile d'impresa”.

La cultura della generazione del valore ha preso piede nel mondo del management e le teorie di Porter hanno avuto un certo seguito, a tal punto che su tale humus si è sviluppata anche una tecnica innovativa di misurazione della performance, quale la Balanced Scorecard.
Altro pilastro del pensiero di Porter è il concetto di vantaggio competitivo. Secondo P. tutte le imprese devono puntare a conquistare un vantaggio competitivo sul mercato se vogliono generare valore ed avere un profitto tramite una performance superiore rispetto ai competitor. Per raggiungere tale vantaggio competitivo occorre però perseguire da un lato l'efficacia operativa e dall'altro una solida strategia ovvero quella che egli chiama "Strategic Positioning".
Benché anche Michael Porter non sottovaluti elementi quali la flessibilità, la tensione al benchmarking, l'outsourcing, il focus sulle core competencies, vede tuttavia l'efficacia operativa e il positioning strategico quali fattori critici di successo per creare vantaggio competitivo > Valore > Profitto.

Con il termine "Efficacia operativa", si intende avere performance migliori rispetto ai concorrenti per ciò che concerne attività simili. Significa anche essere più efficienti. L'impresa deve sviluppare pratiche che le consentano di utilizzare gli input per ridurre difetti di produzione o sviluppare migliori prodotti in modo più veloce (innovando quindi sia sui prodotti che sui processi). Bisogna migliorarsi ed eccellere in tutte le aree e in tutte le attività individuali, perseguire il miglioramento continuo, essere in grado di reagire in modo flessibile ai cambiamenti e avere un orientamento alle best-practices.

Ma l’efficacia operativa da sola non basta. Occorre anche un solido posizionamento strategico. Con esso Porter intende che l'impresa deve eseguire attività diverse che la contraddistinguano rispetto ai competitor oppure eseguire attività simili (ai competitor) in modi diversi, e sicuramente in modalità più innovative ed efficienti. Il successo di una strategia dipende dal fare molte cose bene e integrarle tra loro. Occorre creare sinergia e interconnessione tra le diverse attività aziendali. L'obiettivo sostanziale è cercare continuamente di rinforzare ed estendere il posizionamento della company verso situazioni di leadership e acquisire così un vantaggio sul mercato. Ciò si traduce in quella che P. definisce "Strategic continuity" e costituisce la premessa di efficaci miglioramenti organizzativi.

La strategia serve più che altro a prendere la rotta giusta. Perseguendo l'efficacia, l'efficienza e l'eccellenza nei processi operativi, l'impresa mantiene la rotta e non affonda.

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