Negli ultimi anni (approssimativamente dal 1980), sono stati sviluppati da consulenti, manager e guru dell'economia, diverse metodologie per la gestione dei processi.
E' possibile affermare che si tratta essenzialmente di punti di vista differenti. Infatti tutti questi metodi presuppongono un orientamento al processo da parte delle organizzazioni.

Il Total Quality Management - TQM

E' il più antico metodo per la gestione del processo orientato al cliente.
Il concept implementato da Kaoru Ishikawa, già nel 1950, è infatti "il processo dopo il tuo è il tuo cliente".

Prevenire quanto prima possibile difetti ed errori in un processo, è alla base del Total Quality Management. Ciò permette di fornire prodotti e servizi che soddisfino il cliente, al costo più basso possibile. Il compito più importante è dunque concentrarsi nell'assicurazione della qualità dei processi e dei prodotti/servizi, attuandola in maniera tale da migliorare la qualità e la soddisfazione del cliente interno (si può considerare cliente anche un collega, nel momento in cui partecipiamo allo stesso processo aziendale) ed esterno, in maniera persistente e continua, d'accordo con le richieste e le aspettative degli stakeholders (clienti, fornitori, collaboratori ed azionisti).

L'implementazione corretta del total quality management produce migliore soddisfazione del cliente, elimina difetti e scarti, migliora l'impegno e la motivazione nel personale, fa crescere produttività e competitività.

Svariati sono gli specialisti della qualità che hanno sviluppato concetti e metodi sul total quality management.
I più noti, a parte K. Ishikaw, sono W. Deming, J. Juran and P. Crosby.
Ciascuno di essi ha enfatizzato diversi aspetti del TQM, ma il loro messaggio è comune a tutti: "l'intera organizzazione, guidata da una leadership completamente coinvolta, deve essere impegnata al miglioramento della qualità, che è un processo continuo e che non ha termine. L'obiettivo deve essere la soddisfazione delle richieste del cliente attraverso il miglioramento dei processi. I processi saranno migliorati prevenendo i problemi e risolvendoli sistematicamente e continuamente".

Crosby concentra l'attenzione sui costi della qualità. L'enfasi è posta sulla pianificazione per il raggiungimento di zero difetti e sul fare la cosa giusta la prima volta (Crosby 1979).
Juran paragona la gestione della qualità alla gestione economico/finanziaria. In ambedue i processi di gestione esistono tre stadi. Nel processo economico/finanziario i tre stadi sono il budget, il controllo e la riduzione. Nel processo di gestione della qualità gli stadi corrispondenti sono la pianificazione della qualità, il controllo della qualità e il miglioramento della qualità (Juran 1989).
Deming ha creato l'ormai ben noto circolo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Il concept è pianificare il miglioramento della qualità, portare avanti il piano, verificare i risultati e ricominciare da capo. In sintesi il miglioramento della qualità è un processo continuo.

Sono i processi che costituiscono i prodotti o i servizi che devono soddisfare i clienti: lavorare dunque con i processi è la chiave del miglioramento continuo. La natura ripetitiva dei processi fa in modo che il miglioramento sia continuo.

Business Process Improvement - BPI

Si tratta di un metodo molto efficace per il miglioramento del processo che produce, per una qualsiasi organizzazione, una maggiore efficienza. L'applicazione del metodo semplifica le attività del processo eliminando sprechi ed inutili passaggi burocratici.

Mentre il Total Quality Management ha un approccio al processo dal basso dell'organizzazione, l'applicazione della metodologia BPI inizia contemporaneamente dall'alto e dal basso dell' organizzazione. Nel BPI i manager e gli specialisti hanno un ruolo importantissimo per il miglioramento del processo.
La base di partenza per l'applicazione del BPI sono i seguenti elementi significativi:

• Il coinvolgimento totale del top management
• L'impegno per una attività di lungo e medio termine
• L'utilizzazione di metodi ben definiti
• L'identificazione dei process owners
• Lo sviluppo di misure e del sistema di reporting
• La definizione dei processi

Attualmente, in special modo nelle organizzazioni medie e grandi, esistono diversi gruppi di lavoro dedicati al miglioramento dei propri sottoprocessi. Generalmente tali gruppi lavorano con entusiasmo e misurano le proprie performance. Il problema cruciale é che essi non conoscono l'effetto che il loro lavoro ha sulle altre attività del processo. La conseguenza é che spesso i sottoprocessi risultano ottimizzati ma il processo nella sua interezza non è stato migliorato. L'obiettivo che il BPI si prefigge è quello di rendere il processo nella sua interezza efficace ed adeguato. Ciò si traduce nel raggiungere i risultati richiesti e nel ridurre le risorse necessarie. Questo vuol dire anche fare in modo che i processi siano flessibili in modo da essere adattabili alle continuamente variabili esigenze del mercato e della stessa organizzazione.
Altri obiettivi sono l'eliminazione degli errori, la riduzione dei ritardi, la crescita della conoscenza, la facilità d'uso, la fedeltà dei clienti, tutto ciò allo scopo di fornire vantaggi competitivi all'organizzazione.

Nelle organizzazioni complesse il BPI si sviluppa, in generale, in cinque fasi:

1. Organizzazione per il miglioramento.
   Durante questa prima fase il top management apprende la metodologia BPI, seleziona i processi critici, e nomina i process owner per ciascun processo selezionato. I process owners organizzano i gruppi di lavoro per il miglioramento del processo (Process Improvement Team - PIT) che stabilisce i vincoli, sceglie i metodi di misura, identifica gli obiettivi di miglioramento e sviluppa il piano di progetto (project plan).
2. Comprensione del processo.
   Durante questa fase il gruppo di lavoro (PIT) produce la mappa del processo attuale, analizza il rispetto delle procedure esistenti, raccoglie tutte le informazioni disponibili (costo, tempi, ecc.) ed allinea le attività correnti alle procedure. Scopo di tale fase è quello di raggiungere la conoscenza dettagliata del processo.
3. "Fluidificazione" del processo.
   Si tratta in questa fase di rendere il processo realmente fluido, vale a dire senza ostacoli durante il suo corso di azione. Non si tratta solo di semplificare ma di rimuovere tutte le attività che non aggiungano valore. E' in questa fase del BPI che la creatività e la competenza del gruppo di progetto viene effettivamente messa alla prova.
4. Implementazione, misure e controllo.
   Il processo (migliorato) viene in questa fase realizzato (messo in funzione), i sistemi di misura ed i controlli vengono stabiliti. E' indispensabile avere in funzione un efficiente sistema di report, in modo da poter attuare in tempi brevi tutte le modifiche necessarie.
5. Miglioramento continuo.
   Non bisogna mai perdere di vista il fatto che qualsiasi processo è migliorabile. E' questo ora il compito degli effettivi operatori del processo.

Nel prossimo notiziario tratteremo del BPR e di Six Sigma

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